聯(lián)商專欄：恰逢有幸在永輝一年半的工作結束，看了黃鐵鷹先生的研究成果《海底撈你學不會》，引起相似的共鳴。進入永輝就抱著研究、學習它的生鮮奧秘的心態(tài)，寫下此文，也算是對這段職業(yè)生涯的學習總結。
一年半不算長，還算不上老永輝人，本不夠格班門弄斧，但我與十幾位在永輝打拼十幾年、與永輝共成長的老永輝聊過一個話題：“永輝的核心競爭力公認是生鮮，但永輝生鮮的核心競爭力是什么”？可能因為他們一直身處其中，對各項制度、流程都覺得理所應當，天經(jīng)地義就該如此做，所以說不出所以然。這就是不識廬山真面目，只緣身在此山中。恰巧我一共在4家上市的實體大賣場工作過，3家港股1家內地，先經(jīng)過合資內資大賣場，業(yè)內俗稱較為正統(tǒng)的經(jīng)營體系沉浸，然后在永輝耳熏目染，以貨比貨，結果感概頗多。
特意說是“永輝紅標店”是因為，近兩年永輝門店分為了“永輝超市”和“bravo超市”兩種，永輝超市沿用原有的紅色系CIS，內部簡稱紅標店；bravo超市采用新的綠色系CIS，內部簡稱綠標店。我以下論述的全部是紅標店，代表正宗永輝，以下不再贅述，簡稱永輝。
而綠標店的經(jīng)營，借用網(wǎng)絡上一位學者的話：“正在經(jīng)行一場自我閹割式的革命，可能練成東方不敗，也可能沒被競爭者打敗反而自己把自己革掉” 。綠標的改革之心、創(chuàng)新之心、互聯(lián)網(wǎng)之心是企業(yè)進步所必須，但列寧說過“真理多行一步就是謬誤”。
進入正題，永輝生鮮的核心競爭力是什么？
能從門店前端看到的陳列、品項、定價、排班，這都是結果，而不是源頭，不是真正的核心。近幾年各超市都從永輝挖店長、生鮮經(jīng)理、生鮮課長，我在進入永輝之前也接觸過從永輝挖來的干部。他們能從永輝帶來的這些前端營運規(guī)范SOP，但是說不出最初為什么會這樣規(guī)定，知其然不知其所以然。照做一年之后，生鮮排面是好看多了，但生鮮業(yè)績、來客小幅增長后再難上個臺階，始終趕不上正宗永輝。
我認為就是因為沒有理解、抓住2點核心源頭。
一、客觀條件：兩套ERP邏輯。
二、主觀條件：生鮮情懷，即生鮮第一的企業(yè)文化和基因。
一、客觀條件：永輝生鮮ERP
很多傳統(tǒng)的大賣場、超市的老板比較重視營運、采購部門，對IT人員以運維、保養(yǎng)為主，ERP主要靠外購，自主開發(fā)不多。而市面上能買到的國產(chǎn)超市ERP基本都源自歐美超市的架構，例如CF\WAL\高鑫，自主開發(fā)也以雜貨、百貨商品的需求和經(jīng)營邏輯為主。
唯有永輝生鮮人員，自主提出了2套核心經(jīng)營邏輯：
1、磅秤碼6級劃分。
2、子母碼、組合碼、轉碼的綜合運用。
其它所有操作界面、報表、流程都圍繞這兩套邏輯展開，所以我說永輝生鮮的核心競爭力，在客觀方面是這 “兩套ERP邏輯”。
首先說磅秤碼，絕大多數(shù)超市的收銀機、磅秤機上都有，但背后的經(jīng)理、課長、員工對應的權限、流程、職責是完全不一樣的。恪于商業(yè)機密原則，不能詳寫各條SOP營運規(guī)范，簡而言之，其它超市，包括WAL/CF等，把生鮮商品等同于雜貨百貨商品看待，認為商品是有一個標準狀態(tài)或級別的，所以改變級別是種異常，是需要審批的。這與歐美農(nóng)業(yè)更為規(guī)范化，農(nóng)業(yè)協(xié)會和農(nóng)戶對生鮮商品的分級比較規(guī)范也有關系。
唯有永輝生鮮人，出身于中國菜市場，沒有這種成見，天生認為：生鮮商品沒有固定的、標準的狀態(tài)或級別!所以在整個供應鏈加零售全流程，生鮮商品的級別可以在基層員工手中變換。這個觀念雖然源自草芥菜場，但是能夠堅持和發(fā)揮到大賣場中，是中國人了不起的創(chuàng)新!
對于在歐美本土的大賣場ERP我不確定，但向中國的WAL/CF等外資大賣場的朋友了解，他們是沒有這種邏輯的，所以生鮮與雜貨百貨不會有根本不同。永輝生鮮邏輯很可能在全球零售業(yè)中也是獨一無二的!
其次說，子母碼組合碼轉碼，這些是生鮮邏輯的提升、擴展。子母碼組合碼在不少大賣場的ERP中也有，但是是為雜百研發(fā)的，在子母碼之間的銷售、庫存調整、統(tǒng)計、監(jiān)控等方面有諸多不同。
總而言之，永輝對生鮮商品的這種與眾不同的理解，才是真正的核心競爭力。只有先有這種理解，才能明白后續(xù)所有流程、權限的設定緣由。無法理解這種緣由，是目前很多超市學習永輝，只學會前端陳列就無法更深入的根本原因。以總部在北京的某內地零售集團為例，2010年就出了副總裁級的二百多頁的調研報告，把永輝北京最好的門店魯谷店的陳列、品項、定價查了個底朝天，課長經(jīng)理店長高經(jīng)也挖了不少，但學了五六年也不到永輝的水平。
二、主觀條件：生鮮情懷，即生鮮第一的企業(yè)文化和基因。
我先講客觀，因為那些比較容易講清楚，真要模仿，國內很多軟件公司，甚至大賣場自己的IT也能研發(fā)，但更復雜更難的是企業(yè)文化和基因的培養(yǎng)。
我深深敬佩黃鐵鷹先生，他深刻地分析出為什么那么多模仿者學不會海底撈。因為老板的基因不一樣，沒有那個理解帶不出那個企業(yè)文化，就無法下決心定出那些權限、流程。
這些年各大賣場挖了不少永輝的干部，主要的SOP規(guī)范都流傳出來了，百度一下都有不少，但徹底實施的大賣場有誰?為什么老板不敢實施?用武漢一家國有零售集團老總的話說：葵花寶典沒看時很想看，一看嚇一跳。
永輝創(chuàng)始人張軒松的創(chuàng)業(yè)史百度上很詳細，與WAL/CF等成熟大賣場進入國內不同，永輝是從零開始、由小做大的。面積由小變大逐步增加，大部類一個一個增加，創(chuàng)業(yè)元老很多出身于蓬蒿菜販、草芥魚販，生鮮、食品、服飾、加工四大事業(yè)部不是一天形成的，所以去看永輝紅標編號五十以內的老店，很多讓人感覺不是一家店，而是四家店的合體。所以永輝一直有分權、授權，權責下放一線的傳統(tǒng)。
而傳統(tǒng)大賣場講究防控，例如沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)保全部AP權力非常大，因為跨國管理的廉政管理非常困難；再例如某上海國企零售集團，財務部有權否定經(jīng)營部門的需求，因為國企對廉政問題非常敏感。
既要權責下放、講求效率，又要廉政防控，在收放之間，永輝也有幾次變革。經(jīng)營不可能一帆風順。前幾年前永輝人資總裁柴總制訂、推廣的“永輝合伙人計劃”就是根植于永輝基因，進行提升、發(fā)揮，目前看起來利大于弊。
雜百經(jīng)營可以重收輕放，但生鮮經(jīng)營一收就死。所以永輝生鮮員工權責、收入、編制占比，比同店同級的雜百同仁要高，有些甚至達到一倍以上。即生鮮員工人數(shù)是雜百一倍，人均工資是雜百一倍，簡稱雙倍模式。當然這不是一天形成的，我再次強調永輝生鮮不像外資大賣場有現(xiàn)成的模式，而是鄭總等生鮮創(chuàng)始人篳路藍縷、不斷打磨，一點點形成這種“一切以生鮮為先，生鮮人事事必爭第一”的企業(yè)文化，逐漸把內部人才、資金等資源都引向生鮮傾斜。顯像標志之一就是，永輝生鮮能形成自己的6級磅秤碼體系，永輝雜百卻只有商品6態(tài)促銷4級，與RT商品8態(tài)促銷9級、WU商品14態(tài)促銷9級相比，精細化程度相差甚遠。
2013年前，我在聯(lián)商網(wǎng)上發(fā)表一篇小文，論述大潤發(fā)的核心競爭力，不是它咄咄逼人的市調和促銷策略、嚴密的營運規(guī)范、鐵面無私的稽核，而是制訂這一促銷策略，推動營運專員制訂規(guī)范，審核這些營運規(guī)范的人：黃明端。
今日我要說，永輝學不會的是它的基因，生鮮第一的企業(yè)文化。
